Zorg om de zorgsector: problemen in de werving van staf- en managementpersoneel
Geplaatst op 09-10-2024 met als inspirator Clemens Bakker
Een kwart van de Nederlandse bevolking: zoveel werkenden zijn er in 2040 nodig binnen de zorgsector om te voldoen aan de toenemende zorgvraag. Deze voorspelling schetst de grote druk die op de zorgsector rust, niet alleen in termen van zorgpersoneel aan het bed, maar ook op het gebied van staf- en managementpersoneel.
Staf- en managementpersoneel speelt een cruciale rol in het waarborgen van de continuïteit, kwaliteit en innovatie van de zorg. Beleidsmedewerkers, financieel personeel, bestuursondersteuning, zorgmanagers en teamleiders; de combinatie van krapte op de arbeidsmarkt en een toenemende (administratieve) werkdruk zorgt ervoor dat het werven van deze professionals niet vlekkeloos verloopt.
In dit artikel wordt nader ingegaan op de problematiek in de zorgsector, de uitdagingen voor de werving van staf- en managementpersoneel en mogelijke oplossingen om deze issues het hoofd te bieden.
Problematiek
De problemen in de zorgsector stapelen zich op door de impact van vergrijzing en werkdruk, regeldruk en administratieve lasten, waardoor het werkklimaat steeds zwaarder wordt.
Vergrijzing en werkdruk
De Nederlandse arbeidsmarkt wordt vandaag de dag gekenmerkt door krapte. Het niet kunnen vervullen van vacatures hangt in grote mate samen met de vergrijzing van de bevolking. De zorgsector heeft hier bij uitstek last van. Met een steeds ouder wordende bevolking stijgt de zorgvraag aanzienlijk, terwijl tegelijkertijd een groot deel van het zorgpersoneel zelf richting pensioenleeftijd beweegt. Er ontstaat een steeds grotere disbalans die de werkdruk in de zorgsector doet stijgen.
Die toenemende werkdruk zorgt op zijn beurt voor een hogere uitval voor ziekte of burn-out, wat meer druk uitoefent op de werknemers die overblijven. Onder de oppervlakte ontstaat een negatieve neerwaartse spiraal waar niet alleen het zorgpersoneel aan het bed last van heeft, maar ook staf- en managementpersoneel.
Regeldruk
Regeldruk is een term voor de ervaren druk die ontstaat door diverse vormen van verantwoording. 82 procent van de zorgmedewerkers ervaart de regeldruk als belastend. In onder andere de zorgsector is er namelijk een verantwoordingsdrift opgekomen. Men werkt niet op basis van vertrouwen, maar verantwoording. Er is een cultuur van wantrouwen, waarbij toezicht op toezicht wordt gestapeld, incidenten voor meer regels zorgen en organisaties bang zijn om negatief in het nieuws te komen. De cultuur van beheersing en minimaliseren van risico’s leidt tot hoge regeldruk.
De focus op compliance betekent dat leidinggevenden een groot deel van hun tijd besteden aan het naleven van procedures, wat ten koste gaat van andere dagelijkse taken.
Administratieve lasten
Onder administratieve lasten wordt de praktische uitvoering van de regeldruk verstaan. Uit onderzoek blijkt dat zorgpersoneel veel frustratie ervaart bij het bijhouden van zorg- en ondersteuningsplannen en het elektronische patiëntendossier. Vooral de (vermeende) zinloosheid van deze administratieve taken zorgt voor ergernis. Zo moeten dezelfde gegevens vaak in verschillende systemen worden ingevoerd en moeten terugkerende activiteiten en behandelingen wekelijks worden vastgelegd. Daarnaast worden regelmatig gegevens genoteerd waarvan medewerkers zich afvragen of ze daadwerkelijk worden gebruikt. Veel professionals zouden meer begrip opbrengen voor de administratieve last als duidelijk was waarvoor de informatie nodig is.
HR-instrumenten
In veel maatschappelijke organisaties is de HR-functie door de jaren heen verzwakt en in toenemende mate meer in handen van lijnmanagement gelegd. De commissie Werken in de Zorg merkt op dat HR-instrumenten in de zorg vaak geïsoleerd van elkaar worden ingezet, zonder een integrale visie op de organisatie en de medewerkers. Leidinggevenden weten vaak niet goed hoe zij deze instrumenten effectief kunnen toepassen.
Dit is een gemiste kans, aangezien een goed ontwikkelde HR-functie essentieel is voor het aantrekken en behouden van personeel, het vormen van sterke teams en het voorkomen van werkdruk en uitval. Daarnaast helpt strategisch HR-beleid organisaties om hun toekomstige personeelsbehoeften beter in te schatten. Wat een succesvol HR-beleid precies inhoudt, verschilt per organisatie; er is geen universele aanpak. Toch blijkt dat organisaties met een duidelijke visie en een strategisch HR-plan beter presteren dan organisaties zonder een dergelijke strategische visie. Cruciaal daarbij is dat het beleid transparant, intern consistent en consistent in de tijd is. Betrouwbaarheid, voorspelbaarheid en stabiliteit zijn hierbij sleutelbegrippen.
Wat is er nodig?
Goed leiderschap
Een succesvol werkgever spant zich in om ervoor te zorgen dat werknemers in hun ogen ‘goed werk’ hebben. Volgens de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid zijn drie condities daarvoor bepalend: grip op geld (financiële zekerheid), grip op werk (autonomie, ontwikkeling, interactie) en grip op leven (work-lifebalance). Een integrale aanpak van deze drie elementen zorgt voor een gezond en betrokken gevoel van de werknemers in de organisatie.
Kwaliteit van leiderschap kent meerdere verbanden met verbeteringen in organisaties. De competentie van de leider bepaalt bijvoorbeeld in grote mate de motivatie en inzetbaarheid van professionals. Leiderschap is ook een belangrijke determinant voor de mate waarin werknemers hun werk aantrekkelijk vinden. Onderzoek wijst tevens uit dat er minder werkdruk wordt ervaren als de leider een gevoel van steun weet op te wekken. Verder hangt de managementkwaliteit samen met productiviteitsgroei. Zorg scoort daarop lager dan de industrie en zakelijke dienstverlening. Daarnaast ligt er ook een relatie tussen leiderschap en de cultuur op de werkvloer. In vergelijking met de markt krijgen werknemers in de publieke sector weinig erkenning voor bovengemiddelde prestaties, wordt er minder geleerd van wat goed of fout gaat, en worden fouten vaak door de vingers gezien. Tot slot speelt de kwaliteit van leiderschap een belangrijke rol in de mate waarin werkdruk leidt tot verminderde motivatie of zelfs het verlangen om te vertrekken.
Hogere productiviteit door innovatie
In de zorg zal meer gedaan moeten worden met dezelfde mensen. Dat betekent dat de productiviteit van het personeel omhoog moet, maar tegelijkertijd de werkdruk niet mee moet stijgen.
Technologie biedt die mogelijkheid. Uit onderzoek blijkt dat de inzet van technologie alleen al in de zorg de potentie heeft om 110.000 arbeidskrachten vrij te maken. Overigens moet de kanttekening worden gemaakt dat technologische innovaties tot op heden meestal enkel tot hogere kosten hebben geleid. Innovaties komen er vaak bij, en niet in de plaats van. Het doel van arbeidsbesparing mag dus niet uit het oog worden verloren.
Om innovatieve oplossingen daadwerkelijk van de grond te laten komen, dient er kennis te bestaan over de mogelijke toepassingen van technologieën en inzicht in de baten ervan. Daar heeft de publieke sector steken laten vallen. Het inzetten van technologie is een keuze, die weloverwogen genomen moet worden. Het is daarbij belangrijk te beseffen dat technologische toepassingen bedrijfsprocessen veranderen, wat vaak ook een aanzienlijke impact heeft op de bedrijfscultuur. Het management moet bereid zijn nieuwe technologieën te omarmen, overtuigd zijn van de voordelen en tegelijkertijd oog hebben voor de mogelijke risico’s. Dit vereist zowel een bepaalde mate van technologische kennis als een open houding. Meer inzicht in de kosten, risico’s en voordelen kan worden verkregen door middel van pilots, waarin nieuwe ideeën en technologieën op een kleinschalige en veilige manier worden getest om onzekerheden te verminderen.
De oplossing van een hogere productiviteit door gebruik van innovatie hangt sterk samen met goed leiderschap. Zoals eerder aangegeven, is het belangrijk om lef te durven tonen indien er verandering moet worden doorgevoerd. Ervaren staf- en managementpersoneel met een betrouwbaar trackrecord is dus ook voor innovatie onmisbaar.
Spanningsveld in regeldruk
De aantrekkelijkheid van functies binnen de zorgsector zou een boost krijgen als de regeldruk wordt teruggedrongen. Dat is echter maar één zijde van de medaille. Het is belangrijk te erkennen dat een groot deel van de regeldruk voortkomt uit noodzakelijke administratieve handelingen die gericht zijn op kwaliteit en veiligheid. Wat door de ene partij als overbodig wordt ervaren, kan door een andere partij juist als essentieel of zelfs onmisbaar worden beschouwd. Om regeldruk effectief te verminderen, is het daarom cruciaal eerst te bepalen welke administratieve en ondersteunende taken weinig tot geen toegevoegde waarde hebben. Deze ‘rotte appels’ zouden vervolgens moeten worden geschrapt.
Hoewel regeldruk niet volledig kan worden weggenomen, is het van belang om te zoeken naar een beter evenwicht. Die balans leidt tot een betere werkomgeving voor managementpersoneel, en kan een positieve invloed hebben op de wervingsmogelijkheden.
Conclusie
Al met al schetsen vergrijzing, regeldruk, administratieve lasten en de (soms) beperkte inzet van strategische HR elementen een onzeker toekomstbeeld van de zorgsector. Er zullen concrete stappen moeten worden genomen om deze branche een aantrekkelijker beeld te geven. Om de problemen op de publieke arbeidsmarkt het hoofd te bieden, dient er daadkrachtig leiderschap te worden geïmplementeerd, de regeldruk worden ingeperkt en de productiviteit te worden verhoogd.
Deze mogelijke oplossingen verschillen van aard en vergen ieder een eigen aanpak. De aanstelling van inspirerend, innovatief en doelgericht leiderschap is een duidelijke stap in de goede richting. Het aantrekken van talent dat de visie en het vermogen heeft om buiten de gebaande paden te lopen, heeft een positieve invloed op de werkvloer – en daarmee de werkdruk – en zorgt doorgaans voor verbeterde productiviteit.
Loop je zelf wel eens tegen deze problematiek aan binnen jouw organisatie en zou je willen sparren over mogelijke oplossingen? Neem even contact met ons op. Een kop koffie is snel gezet!
Met medewerking van
Dit artikel is gebaseerd op een kennissessie, of inspiratie gegeven door Clemens Bakker
Meer achtergrondinformatie kun je vinden via LinkedIn