Achter de schermen van het onderwijs: het cruciale belang van een sterk staf- en managementpersoneel
Geplaatst op 30-10-2024 met als inspirator Clemens Bakker
“Goed onderwijs is het kapitaal van onze samenleving,” aldus oud-minister van Onderwijs Robert Dijkgraaf. Desalniettemin staat de onderwijssector al jaren onder druk, niet alleen in de klaslokalen. Achter de schermen kampt staf- en managementpersoneel met uitdagingen die de toekomst van het onderwijs negatief kunnen beïnvloeden.
Voor het waarborgen van de solide onderwijs zijn staf- en managementfuncties van groot belang. Beleidsmedewerkers, financieel personeel, bestuursondersteuning, schooldirecteuren en teamleiders; de toenemende complexiteit van regelgeving in het kader van goed en kwalitatief onderwijs, de krappe arbeidsmarkt en achterstanden in technologische innovatie maken dat de sector tegen de nodige wervingsproblemen aan loopt.
Dit artikel gaat dieper in op de problemen in de onderwijssector, de obstakels bij de werving van staf- en managementpersoneel, en bespreekt mogelijke oplossingen voor deze uitdagingen.
Passie, krapte en burn-out
Het onderwijs wordt gekenmerkt door professionals die gepassioneerd zijn over hun vak – leraren willen de leerlingen van kwalitatief goed onderwijs voorzien, maar gaan gebukt onder een hoge werkdruk en de administratieve lasten. Daarmee spant het onderwijs de kroon als het gaat om burn-out klachten; 21,2% van de professionals in het onderwijs laat weten hiervan last te hebben.
Vergrijzing, uitval en krapte op de arbeidsmarkt spelen elkaar in de hand en zorgen gezamenlijk voor een negatieve spiraal. Door krapte op de arbeidsmarkt en een vergrijzende werknemerspopulatie ontstaan er personeelstekorten, waardoor de werkdruk toeneemt en men meer burn-outklachten ervaart. Dit geldt zowel voor personeel aan de voorkant (leraren, teamleiders, schoolleiders) als aan de achterkant van de organisatie (ondersteunende (staf-, management- en beleids-) diensten).
Het aantrekken van personeel met de juiste achtergrond en ervaring maakt dat de werving op verschillende vacatures binnen het onderwijs stroperig verloopt. Op vlak van HR ziet men graag kandidaten die kennis hebben van een cao PO, VO of Kinderopvang (wanneer basis- of voorgezet onderwijsinstellingen tevens een peuterspeelzaal of naschoolse opvang faciliteren). Finance in het onderwijs is een ingewikkeld concept, waarbij financieel personeel te maken krijgt met subsidiestromen, specifieke vormen van rapportage en complexe financiële bedrijfsvoering. Tevens vraagt beleidsvorming op gebied van onderwijskwaliteit (in de vorm van beleidsmedewerkers en -adviseurs) vaak een uitgebreide ervaring van kandidaten die in aanmerking komen voor een dergelijke positie. Dit zijn enkele voorbeelden van posities waar onderwijsinstellingen idealiter een kandidaat aantrekken met een uitgebreide ervaring in het onderwijs. Echter, met de krapte op de arbeidsmarkt, wordt het gat tussen beschikbare professionals met de juiste ervaring en het aantal openstaande vacatures alsmaar groter en blijven vacatures lang oningevuld.
In sommige gevallen zijn onderwijsinstellingen niet in staat om dit gat op te vullen met innovatieve oplossingen. Een HR beleid waar opleidingsmogelijkheden bestaan om nieuwe medewerkers klaar te stomen voor de specifieke uitdagingen binnen het onderwijs, is in veel organisaties nog afwezig. Het opleidingsbeleid dat bestaat, is vaak gericht op docenten of om zij-instromers zo snel mogelijk up-and-running te krijgen, maar er is geen blauwdruk om een financial op te leiden om het financieel beleid binnen het onderwijs sneller en beter te begrijpen. Dat maakt dat onderwijsinstellingen idealiter met kandidaten in zee gaan die al ervaring hebben binnen het onderwijs, waardoor de vijver met passende kandidaten alsmaar kleiner wordt.
Leiderschap, technologie en opleiding
Leiderschap
Er is sprake van een spanningsveld in het management binnen de onderwijssector. Enerzijds is het cruciaal voor goed onderwijs dat docenten voldoende ruimte krijgen om, op basis van hun ervaring en expertise, invloed uit te oefenen op wat er in de klas gebeurt. Anderzijds heeft het management van onderwijsinstellingen vaak een duidelijk beeld van wat nodig is om de kwaliteit en effectiviteit van het onderwijs te verbeteren. De praktijk wijst echter uit dat deze twee perspectieven niet altijd goed op elkaar aansluiten.
Dit leidt tot frustraties over en weer. Docenten willen graag bijdragen aan de vernieuwing en verbetering van het onderwijs, maar vaak niet weten hoe ze dat moeten aanpakken of hoe ze het kunnen prioriteren in hun drukke dagelijkse werkzaamheden. Ze verwachten van het management duidelijkheid over de koers en voldoende ruimte om hieraan te werken. Wanneer die richting en ruimte ontbreken, richten docenten zich voornamelijk op hun primaire taken. Ook bij het management en leidinggevenden ontstaan soms frustraties, vooral wanneer ze het gevoel hebben dat docenten niet voldoende openstaan voor nieuwe ideeën over het vak.
En toch laten docenten weten dat zij juist behoefte hebben aan leiderschap. Aan leidinggevenden die richting geven en verbinden, zodat vernieuwing een gezamenlijk en effectief proces wordt. Desondanks houden leiders afstand en zijn terughoudend om zich te bemoeien met de vakinhoud van hun professionals. Dit is wellicht de kern van het probleem.
De uitdaging ligt in het veranderen van de organisatie, en dat vraagt om daadkrachtig leiderschap. Het gaat om lef durven tonen om richting te geven en je juist wél te bemoeien met wat er in de klas gebeurt. Mensen veranderen niet zomaar; ze kunnen echter wel zelf gemotiveerd raken om te veranderen. Richting geven betekent dus: je mensen inspireren om in beweging te komen.
Hoe zet een succesvol leider zijn professionals dan in beweging? In eerste instantie is een heldere visie op de inhoud nodig. Vervolgens moet een leidinggevende hierover op een enthousiaste manier het gesprek aangaan. Dit vraagt om structureel tijd en energie voor dialoog, waarin je als leider zowel je persoonlijke overtuigingen deelt als oprecht nieuwsgierig bent naar de overtuigingen, ervaring en passie van je mensen.
In zo’n dialoog beïnvloed je elkaar wederzijds. Er ontstaat een gemeenschappelijke taal, meer vertrouwen, en vaak groeien de ideeën over de gewenste richting naar elkaar toe. Uiteindelijk verbind je als leider de passie van professionals met de noodzakelijke vernieuwingsambities, waarbij het resultaat iedereen ten goede komt.
Onderzoek onderschrijft deze stelling. Zo kenmerken scholen met hoge leerresultaten zich door een sterk onderwijskundig leiderschap en een professionele cultuur waarin teamleden gezamenlijk werken aan kwaliteitsverbetering. Ook blijkt dat leiderschap een belangrijke rol speelt voor de mate waarin werknemers hun werk aantrekkelijk vinden en werkdruk ervaren.
Technologie
Een andere eigenschap van stevig leiderschap is het lef om te innoveren. De afgelopen jaren hebben klaslokalen een gigantische verandering doorgemaakt; digitaal lesmateriaal, interactieve lesborden en leerlingvolgsystemen zijn hier voorbeelden van. Het is van cruciaal belang dat ook de ondersteunende diensten van het onderwijs technologisch en digitaal meegroeien met de ontwikkelingen in de maatschappij. Personeelsinformatiesystemen, ATS (recruitmentsystemen) en financiële pakketten zijn in de afgelopen jaren geïmplementeerd, maar worden met regelmaat onvoldoende gebruikt en gemaskeerd door schaduw-draaiende Excelbestanden. Dit zorgt voor een hogere administratieve druk voor ondersteunende personeel wat een negatief effect heeft op de productiviteit.
Het inzetten van technologie is een keuze, die weloverwogen genomen moet worden. Het is belangrijk te begrijpen dat technologische toepassingen bedrijfsprocessen veranderen, wat vaak ook een aanzienlijke invloed heeft op de bedrijfscultuur. Het management moet bereid zijn nieuwe technologieën te omarmen, overtuigd zijn van de voordelen en tegelijkertijd aandacht hebben voor de mogelijke risico’s. Dit vraagt om zowel technologische kennis als een open houding. Door middel van pilots, waarin nieuwe ideeën en technologieën op een kleinschalige en veilige manier worden getest, kan er meer inzicht worden verkregen in de kosten, risico’s en voordelen, waardoor onzekerheden worden verminderd.
De sleutel tot hogere productiviteit door innovatie ligt dan ook in goed leiderschap. Zoals eerder genoemd, is het essentieel om lef te tonen wanneer veranderingen nodig zijn. Ervaren staf- en managementpersoneel met een betrouwbaar trackrecord is dan ook onmisbaar voor succesvolle innovatie.
Opleiding
De HR afdeling van menig onderwijsinstelling heeft de afgelopen jaren een flinke kluif gehad aan de personeelsproblematiek binnen de sector. Vanuit de PO- en VO-raad wordt al tijden gehamerd op de inzet van HR instrumenten als strategische personeelsplanning en het ontwikkelen van opleidingsbeleid binnen de sector als onderdeel van strategisch personeelsbeleid. Het advies is geënt op retentie en ontwikkeling van personeel, maar richt zich voornamelijk op professionals of zij-instromers die voor de klas komen te staan. Daarom zou het een goede ontwikkeling zijn als deze HR instrumenten zich tevens richten op personeel in de ondersteunende diensten. Door het ontwikkelen van instrumenten als “het goede gesprek” in het kader van performance management, in- en externe opleidingsmogelijkheden (niet alleen in de vorm van budget, maar ook als onderdeel van persoonlijke ontwikkelplannen) en strategische personeelsplanning kunnen organisaties wendbaarder worden als het gaat om het aantrekken van personeel op staf-, management- en beleidsposities.
Het bieden van opleidingsmogelijkheden op stafdiensten zou kunnen zorgen voor een grotere vijver aan potentiële kandidaten voor bepaalde functies. Strategische personeelsplanning in combinatie met een tool als “het goede gesprek” kan ervoor zorgen dat een organisatie kan voorsorteren in het opleiden van personeel als een medewerker de organisatie dreigt te verlaten en dat er in kaart kan worden gebracht hoe de formatieplanning er over een langere tijd uit moet komen te zien.
Conclusie
Met andere woorden vormen krapte op de arbeidsmarkt en een tekort aan opleidingsmogelijkheden en HR instrumenten gevaren voor de onderwijssector. Stevig leiderschap is daarnaast nodig om ervoor te zorgen dat onderwijsinstellingen op de lange termijn wendbaar worden (en blijven) en om technologische innovaties op de juiste manier te implementeren. Hogere salarissen, een flink pakket aan vrije dagen en andere goede arbeidsvoorwaarden maken de onderwijssector interessant, maar er zijn nog grote stappen te zetten in de bijdrage die een onderwijsinstelling kan leveren aan de carrière van bijvoorbeeld de controller, beleidsadviseur en communicatiemedewerker.
De onderwijssector is groot en complex en elke organisatie – BSO’s, PO, VO, Universiteiten en Hogescholen – kent een unieke dynamiek. Er zijn echter nog genoeg oplossingen die aan te reiken zijn om een organisatie wendbaarder en meer toekomstbestendig te maken met positieve gevolgen voor werkdruk, productiviteit en sfeer op de werkvloer.
Loop je zelf wel eens tegen deze problematiek aan binnen jouw organisatie en zou je willen sparren over mogelijke oplossingen? Neem even contact met ons op. Een kop koffie is snel ingepland!
Met medewerking van
Dit artikel is gebaseerd op een kennissessie, of inspiratie gegeven door Clemens Bakker